浅谈人力资源任职资格管理

2017-06-28 18:51| 发布者: | 查看: |

“一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底,3~5年内形成自己的合理制度,公司就有了生存下去的希望。”这是任正非在1998年参观IBM后,决定在人力资源管理方面实行变革时做出的选择。

当时的华为正处于管理变革期,由于两年多的自身变革受到各种因素的局限,因而决定引入西方成熟的管理手段对华为进行彻底的职业化、体系化改造。自此,华为作为国内较早开展任职资格管理的企业,以引入欧美管理理念为起点,结合国内企业自身的实际情况和文化特点,逐步建立起华为模式的任职资格管理体系,有效支撑了企业管理变革和转型升级。

任职资格管理的内涵和意义

任正非所提到的“任职资格”,是指为了保证工作目标的实现,任职者必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。任职资格要求由两部分组成:行为能力和素质要求。行为能力包括知识、技能和经验等;素质要求是指动机、个性、兴趣偏好、价值观、人生观等等。任职资格管理过程包括建立员工职业发展通道、设计任职资格标准、任职资格等级认证、职业发展激励等四个环节。 

华为当年为什么要做任职资格管理?任职资格的意义究竟何在?正如许多管理者体会到的,中国企业所面临的最大挑战,就是人员众多但人才稀缺,一方面企业人员冗余、人工成本高,另一方面可用的人才少、能顶事的人找不到,劳动生产率低下,原因究竟何在?首先,官本位的思想,影响了专业人才的发展通路。这使许多优秀的技术人才放弃自身的技术兴趣与特长,走上这条越走越窄的仕途之路,结果很可能就是“多了一个蹩脚的管理者,但失去了一位优秀的专家人才”。其次,制度缺失和引导错误,也导致人才队伍青黄不接。一个组织要依靠各种才能的人互补,才能爆发出无穷的力量。因此,依靠制度的力量,建立人才梯队,才能让企业长期生存下去,正如任正非在《一江春水向东流》中所说的:“组织的力量、众人的力量,才是力大无穷的。人感知自己的渺小,行为才开始伟大。”

任正非吃过苦头后才发现:单凭经验和感觉是不靠谱的,必须采取更加有效的人才判定手段。由此带来华为人才评价体系的重大变革,并为随后的全球化发展奠定了坚实的人才管理基础。

任职资格在人力资源管理中的作用

任职资格标准的核心,既不是学历、职称、资历等表面东西,也不是专业知识这种最基础的内容。而是工作中表现出来的关键技能和发展潜质,并通过典型行为来做出水平判定。对于中国航空发动机研究院来说,任职资格就是要建立起领导干部、技术人员、专业管理人员三条职业发展通道,鼓励具有不同兴趣和能力的员工选择不同的职业发展路径,通过自己坚持不懈的努力,成为研究院专业技术带头人、技术专家,成为行业领军人才,甚至国内国际知名专家。

开展好任职资格管理体系这项工作,将会大大减少招聘面试、岗位配置、学习培训、职业规划等方面所投入的时间、精力和成本,并且可以对企业的人力资源管理水平的系统提升产生积极的作用。当然,任职资格还有很多其他重要价值,如快速选拔出合适的关键岗位人才,以及将能力水平提升与薪酬激励相结合等等。因此,中国企业如果能够把任职资格体系的建设与应用落到实处,人才队伍的质量就会大幅提升,锻造出一支能征善战的“铁军”。

以任职资格为核心的人力资源管理体系建设的必要性

研究院2012年成立,由于当时的定位是对四个研究所(院)具有行政管理职能,科研任务量不够饱满,岗位及人员配备相对较少,在人力资源管理方面未系统开展职位设置、岗位价值评估、薪酬绩效、任职资格等体系构建工作,相关管理工作按照过渡性管理办法执行。随着集团赋予的新使命、新职责及员工规模的逐步扩大,迫切需要建立新的人力资源管理模式,以满足新的形势任务目标对人力资源管理的需求。

职位设置有待重新调整。按照集团公司新的业务定位要求,研究院的组织机构已进行了相应调整,各职能部门、研究中心的主要职责也发生了相应变化,需要按照新的职责定位进行职位设置。

职级体系需要建立健全。职级体系是人力资源管理体系的基础,薪酬绩效、招聘配置、培训发展等相关体系需要以健全完善的职级体系为平台构建。

职业发展通道亟待畅通。建立“长家分离”的员工职业发展通道,充分发挥各类人才的积极性和创造性,强化“人岗匹配”,建立各职位任职资格标准和评价体系,形成员工岗位成长、成才的有效平台和持续的上升空间。

绩效体系亟待科学规范。需要建立定性与定量相结合的绩效考核制度,设置科学的定量评价标准及指标,使绩效考核结果能客观反映员工的工作成效与业绩。

发挥薪酬体系的激励保障作用。建立完善与研究院承担的基础研究任务相匹配的薪酬管理体系,使薪酬水平既具有内部公平性,又具有一定的市场竞争力。

以任职资格为核心的人力资源管理体系建设的总体构想

研究院开展任职资格管理的总体构想是:按照“聚焦主业、专业配套、结构合理、素质精良”的人力资源建设原则,在充分借鉴兄弟单位相关工作成熟经验的基础上,统筹规划,突出重点,分阶段实施研究院人力资源管理体系建设工作。主要分两个阶段进行:

第一阶段,与专业化公司合作,进行专业化、科学化、定制化的咨询服务,结合研究院实际工作需要,开展职位体系梳理、建立各类人员职业发展通道、进行薪酬体系设计、按业务域建立各岗位任职资格标准和评价标准、初步建立任职资格体系。为健全人才使用机制、改善人才评价机制、完善人才激励机制打下坚实的基础。 

第二阶段,在前期工作成果基础上,重点开展科学的考核评价、绩效管理、人才招聘、教育培训体系构建工作,并针对新管理体系在运行中产生的问题,进行持续改进,打造研究院服务员工成长成才、服务战略目标实现的现代人力资源管理体系。

当前,正处于国家“两机”重大专项实施的重要历史时期,研究院重新定位,百废待兴,人力资源管理工作和人才队伍建设工作面临严峻的挑战。在此关键时期,研究院要以“人才强企”战略为牵引,以新的业务定位需要为导向,以任职资格管理为方法,提升人力资源工作的科学化、规范化管理水平,积极畅通人才成长通道,努力激发人才活力,为建成世界一流的航空发动机研究院这一愿景目标,提供有效的人才资源智力保证。(中国航空发动机研究院院长助理、人力资源部部长 沙琳)

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